過(guò)去10年（2006-2016）中，電商的崛起對傳統零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價(jià)下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應的，是電商巨頭Amazon的迅猛發(fā)展，10年市值增長(cháng)近20倍。
但仍有一批傳統零售商Costco、ROSS、TJX等，頂住了電商沖擊，逆勢而上。其中最具代表的是Costco，過(guò)去10年間市值增長(cháng)1.7倍。10年1.7倍，雖然從數據上看并不值得驕傲，但在電商沖擊，傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下，這樣的成績(jì)難能可貴。Costco就像一只烏龜，以每年4-6%的營(yíng)收增長(cháng)，走的不急不緩。
當前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，紅利期基本結束。統計局數據顯示，中國市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )零售增速5年來(lái)首次跌破30%。同時(shí)，線(xiàn)下零售重新抬頭，占全國社會(huì )消費品零售總額84.5%以上，成為推動(dòng)消費升級的主力。
Costco，這家電商大潮中逆勢而起的傳統公司，在當前零售回歸線(xiàn)下的背景下，帶給我們怎樣的啟示呢？
愛(ài)分析將從Costco業(yè)務(wù)模式、運營(yíng)效率、業(yè)績(jì)表現等微觀(guān)層面，以及市場(chǎng)競爭、戰略等宏觀(guān)層面進(jìn)行分析，力圖清晰呈現Costco發(fā)展背后的商業(yè)邏輯，以供消費升級背景下，向新零售轉型的電商及傳統零售企業(yè)參考。
會(huì )員不是最重要的，是唯一重要的
Costco收入分為銷(xiāo)售收入和會(huì )員費兩部分。通過(guò)分析公司近10年的財務(wù)數據，我們發(fā)現會(huì )員費是公司盈利的主要來(lái)源，占凈利潤的3/4左右。
單位：百萬(wàn)美元 數據來(lái)源： Costco公司財報
會(huì )員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區別，用戶(hù)需要預先支付定額會(huì )員費成為會(huì )員。只有會(huì )員或有會(huì )員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco賣(mài)場(chǎng)消費。Costco根據通貨膨脹率及市場(chǎng)情況對會(huì )員費進(jìn)行不定期調整，個(gè)人會(huì )員每次調整額度為5美金。
根據Costco公布的最新消息，2017年6月，個(gè)人會(huì )員年費將由$55上漲至$60,精英會(huì )員由$110上漲至$120。
我們將 Costco 會(huì )員制模式與傳統零售模式以及服務(wù)中介模式進(jìn)行了比較。
傳統零售行業(yè)，利潤與商品售賣(mài)直接相關(guān)，所以需要考慮進(jìn)貨價(jià)、售賣(mài)價(jià)、銷(xiāo)售量等。如Walmart通過(guò)大宗采購降低進(jìn)貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營(yíng)費用，核心是增大利潤空間。以鏈家為代表的服務(wù)中介，依靠從標的物價(jià)格中按比例抽取傭金獲利，賣(mài)一套房子獲得房屋價(jià)格2.7%的中介費，盈利與標的物價(jià)格直接相關(guān)。
Costco更加純粹，預先收取定額會(huì )員費，盈利水平只與會(huì )員數相關(guān)，與銷(xiāo)售商品、毛利水平?jīng)]有直接關(guān)系。
此外，比之常規流量變現邏輯，Costco門(mén)檻前置，一方面，會(huì )員客群更加聚焦，只關(guān)注美國最廣泛的中產(chǎn)階級，提供服務(wù)也更加聚焦。另一方面，預付費機制除了為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供持續且穩定的現金流外，在心理學(xué)上，還會(huì )形成“自助餐效應”，有效提升用戶(hù)購買(mǎi)活躍度。
如下表，Costco會(huì )員平均年消費是京東活躍用戶(hù)的6倍。
必須著(zhù)重指出，會(huì )員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎。不論是用會(huì )員費支撐營(yíng)運，還是大采購量降低成本，都需要相當的會(huì )員規模，這是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，積累會(huì )員，也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會(huì )員群體，是Costco最為堅實(shí)的壁壘。
想必Costco創(chuàng )始人Jim Sinegal應該非常認真地研讀過(guò)《毛澤東文選》。35年前，他在開(kāi)創(chuàng )第一家Costco倉儲會(huì )員店時(shí)，就確立了公司發(fā)展的核心思想：組織群眾、依靠群眾，打一場(chǎng)轟轟烈烈的人民戰爭。
經(jīng)營(yíng)只為獲客，不為賺錢(qián)
看清Costco的核心商業(yè)邏輯，再看經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，就更加明晰：經(jīng)營(yíng)只考慮獲客，不考慮賺錢(qián)。具體概括為：高質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品，結合高附加值服務(wù)。
“嚴選”保證品質(zhì)
“嚴選”，一方面表現在商品的品牌和質(zhì)量上。主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi’s）等，作為長(cháng)期合作供應商。Costco會(huì )告訴供應商，一旦產(chǎn)品出現問(wèn)題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會(huì )與之合作。
外部商品，生產(chǎn)線(xiàn)不好控制，且通常會(huì )在價(jià)格中包含品牌溢價(jià)。Costco發(fā)展了Kirkland Signature作為自營(yíng)品牌，產(chǎn)品種類(lèi)范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到消費者相當高的評價(jià)。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷(xiāo)量第一的保健品牌。Costco全年銷(xiāo)量中20%來(lái)自于自營(yíng)品牌。
超低SKU是“嚴選”的另一種體現。Costco活躍SKU只有3700，大約是Walmart的十分之一。這意味著(zhù)，在Costco每個(gè)細分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。同時(shí)，經(jīng)過(guò)多輪過(guò)濾的SKU，降低了用戶(hù)選擇成本，也提升了用戶(hù)體驗。
強大管理體系保證低價(jià)
Costco單店銷(xiāo)量大，超低SKU，單SKU的進(jìn)貨量非常大，在降低采購成本的同時(shí)，對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常，1個(gè)SKU會(huì )分配給若干供應鏈企業(yè)負責生產(chǎn)。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產(chǎn)品銷(xiāo)售超出預期，再由多個(gè)供應鏈企業(yè)共同加工，快速完成。
30%貨品直接由生產(chǎn)廠(chǎng)商送至門(mén)店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，倉儲式陳列的賣(mài)場(chǎng)布局，大包裝的整包售賣(mài)，高速運轉的庫存，攤薄了庫房費用。Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營(yíng)物流體系的京東電商少20%。
《彭博商業(yè)周刊》一篇報道稱(chēng)，沃爾瑪員工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，Walmart整體員工流失率為44%。CEO Sinegal認為，從長(cháng)期來(lái)看，降低人員流動(dòng)率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運營(yíng)成本。
強大的管理體系，極大提高了商業(yè)效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆會(huì )員店的將近2倍。
除此之外，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷(xiāo)售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的媒體公關(guān)團隊。在Costco的商業(yè)價(jià)值觀(guān)里，這些都是可銷(xiāo)減的開(kāi)銷(xiāo)。
通過(guò)單店模型的對比不難發(fā)現，Costco用于銷(xiāo)售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永輝超市低40%。但利潤率只有永輝超市的60%，Walmart的30%。節約下來(lái)的成本都以低價(jià)的形式反饋給了會(huì )員，正如CFO Richard A.Galanti所說(shuō)， “我們的經(jīng)驗法則是，將省下來(lái)成本的80%-90%返還給消費者。”
高附加值服務(wù)，提高用戶(hù)粘性
Costco提供無(wú)憂(yōu)購物服務(wù)。除電子產(chǎn)品外（電子產(chǎn)品90天免費退換），任何商品均無(wú)條件退換，吃了一半的水果，拆過(guò)包裝的零食，穿破的衣服統統可以退。甚至可以在任何時(shí)候申請無(wú)條件退會(huì )員卡并得到全額退款。
大量體驗式消費，提升消費體驗。不定期的打折活動(dòng)，針對特定款式、顏色的商品做特價(jià)回饋。商品區各種免費的試吃。Costco餐廳一個(gè)熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來(lái)一直保持1.5美金，每年賣(mài)出一億套。
Costco主要面向中產(chǎn)階級用戶(hù)，這些人追求高品質(zhì)，高性?xún)r(jià)比，時(shí)間成本高，希望一站式購齊。其主營(yíng)業(yè)務(wù)從最初的食品、服裝、家電，拓展到汽車(chē)、加油、旅行、體檢、金融產(chǎn)品。產(chǎn)品圍繞用戶(hù)場(chǎng)景延伸，加深了用戶(hù)關(guān)聯(lián)度，提高了消費頻次及用戶(hù)粘性。
會(huì )員續費率90%，年增速7%
會(huì )員留存的核心在于最大限度提高會(huì )員的消費者剩余（Consumer Surplus，購買(mǎi)者的支付意愿減去購買(mǎi)者的實(shí)際支付量）。當消費者剩余遠遠高于會(huì )員費時(shí)，會(huì )員就會(huì )留存下來(lái)。
通過(guò)嚴選品質(zhì)，降低價(jià)格，增加服務(wù)，2016財年Costco北美會(huì )員續費率90%，全球平均會(huì )員續費率88%。同時(shí)，僅憑口碑營(yíng)銷(xiāo)，會(huì )員保持每年7-8%的穩定增長(cháng)。
毛澤東1945年在《論聯(lián)合政府》一文中指出“人民，只有人民，才是創(chuàng )造世界歷史的動(dòng)力！”，這個(gè)論斷在半個(gè)世紀后美國的一家零售公司得到了重新驗證：“會(huì )員，只有會(huì )員，才是創(chuàng )造零售歷史的動(dòng)力！”
謹慎擴張，最快2018年中國大陸開(kāi)店
對待擴張，Costco一向十分謹慎，不論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下。
在Costco，電商只作為線(xiàn)下購物的補充出現。2016財年，電商收入占比僅4%。線(xiàn)上商品品類(lèi)較少，且促銷(xiāo)力度不及線(xiàn)下門(mén)店，平均價(jià)格貴8-10%。
2017年新開(kāi)的31家店中，只有2家開(kāi)設在新市場(chǎng)（冰島、法國）。Costco認為已開(kāi)辟市場(chǎng)遠未達到飽和。“這是一種充填戰略，能使已開(kāi)辟的市場(chǎng)內物流更加合理，通過(guò)改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿(mǎn)意度，而且投資回報率更高。” Sinegal如是說(shuō)。
2014年10月14日，Costco開(kāi)設天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類(lèi)開(kāi)始進(jìn)入中國市場(chǎng)。在2016年4月8日跨境新政實(shí)行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個(gè)跨境試點(diǎn)的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發(fā)貨。
2016年4月，Costco亞洲區總裁張嗣漢對媒體透露，Costco最快2018年到大陸開(kāi)店。
消費升級下，Costco模式的幾點(diǎn)思考
中產(chǎn)階級要什么？
中產(chǎn)階級，不是富裕階層，處于社會(huì )中層，存在向高層晉升的社會(huì )壓力，時(shí)間成本高，追求體驗、品質(zhì)，更追求性?xún)r(jià)比。京東提出“多、快、好、省”的四字戰略，中產(chǎn)階級更加注重“好”和“省”。
麥肯錫研究所指出，中產(chǎn)階層比其他階層更注重性?xún)r(jià)比，他們愿意為優(yōu)質(zhì)設計、體驗支付溢價(jià)，但前提一定是物有所值。這也Costco定位自己為倉儲會(huì )員店，而非奢侈品店的原因。
“聚焦”與“長(cháng)尾”
正如毛澤東的經(jīng)典論述，“誰(shuí)是我們的敵人，誰(shuí)是我們的朋友，這個(gè)問(wèn)題是革命的首要問(wèn)題。”Costco的成功，很大程度上歸功于他在兩個(gè)基本問(wèn)題上的聚焦：1，哪些人是自己的顧客；2，如何服務(wù)好這些顧客。
Walmart是同所有人做一類(lèi)生意，Costco卻是同一類(lèi)人做所有生意。如何在“長(cháng)尾”中找到焦點(diǎn)值得思考。
三只松鼠聚焦干果這個(gè)不起眼的品類(lèi)，成為全國銷(xiāo)售規模最大的食品電商。每日優(yōu)鮮、Roseonly也在各自的垂直領(lǐng)域做出了不錯的成績(jì)。
在沒(méi)有重大技術(shù)變革的情況下，已不可能跑出阿里巴巴這樣覆蓋整個(gè)生態(tài)的公司，但消費升級背景下，垂直領(lǐng)域仍大有作為，如何聚焦人群、聚焦領(lǐng)域、聚焦執行是成敗關(guān)鍵。
不得不提的OEM供應鏈
Costco自營(yíng)品牌通常采用OEM供應模式。中產(chǎn)階級并非引領(lǐng)時(shí)尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場(chǎng)策略，也就是當某潮流趨勢出現時(shí)，Costco可以在最短時(shí)間內將其復制到賣(mài)場(chǎng)。設計環(huán)節由其設計團隊自己把控，跟風(fēng)定位使其并不需要大牌設計師，因此設計成本可以壓得很低。
由于強大供應鏈支撐，Costco部分產(chǎn)品從設計、制造、出貨再到賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售可以在一周內完成。它的產(chǎn)品可以根據市場(chǎng)銷(xiāo)售的實(shí)際需求來(lái)進(jìn)行顏色、形狀等個(gè)性化訴求進(jìn)行改變。國內電子產(chǎn)品、服裝領(lǐng)域也有采取跟隨策略，進(jìn)行設計仿制的，但由于供應鏈條跟不上，生產(chǎn)周期過(guò)長(cháng)，市場(chǎng)效果大打折扣。
渠道的品牌價(jià)值
在35年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，Costco成功的將自己與三個(gè)詞建立了牢固的聯(lián)系——“價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)出眾、中產(chǎn)階級”，這就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期養成是需要產(chǎn)品支撐的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脫離產(chǎn)品獨立存在，相反，其下的產(chǎn)品都會(huì )被賦予強烈的品牌概念。
消費升級背景下，消費者需求更加細分，Costco品牌所涵蓋的內容已經(jīng)不僅僅限于實(shí)體商品，也可以囊括生活服務(wù)。
由于Costco已經(jīng)占據了其中產(chǎn)階級用戶(hù)群體的心智，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)從最初的家居日用，順利拓展到汽車(chē)、旅行、金融服務(wù)等各個(gè)維度。因為Costco并不是為了追求利潤，所以嚴選模式下的SKU擴張只會(huì )更加強化其渠道品牌。
渠道品牌，一方面源于對企業(yè)固定價(jià)值觀(guān)或經(jīng)營(yíng)策略的長(cháng)期堅持，這需要一個(gè)相當漫長(cháng)的過(guò)程，只有量的積累才能引起質(zhì)的變化。另一方面，在積累的過(guò)程中需要結合公司的具體定位，“淘寶”與“一條”，在用戶(hù)心中的定位是不同的。
會(huì )員制的本質(zhì)是服務(wù)契約
服務(wù)者和被服務(wù)者之間的最大障礙，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解為其與會(huì )員建立了一個(gè)契約：會(huì )員的義務(wù)是預先支付定額會(huì )員費，Costco的義務(wù)是最大化會(huì )員利益以及消費者剩余。會(huì )員在任何時(shí)候認為Costco違約，可以單方面終止契約，拿回會(huì )員費。
會(huì )員制的本質(zhì)，就是服務(wù)契約。當會(huì )員付費之后，商家與會(huì )員成為一致利益共同體。此時(shí)的商家，就不應再考慮如何“賺差價(jià)”，而應將用戶(hù)和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶(hù)最好的東西，最好的體驗。
踏踏實(shí)實(shí)，積累付費用戶(hù)，雖然看似漫長(cháng)，但這才是穩定的、可持續的。
“嚴選”模式潛力巨大
隨著(zhù)物質(zhì)生活的極大豐富，各類(lèi)商品層出不窮，在淘寶上僅“奶粉”一項，存在以十萬(wàn)計的SKU。由于監管的滯后，商品質(zhì)量參差不齊，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節約時(shí)間成本，獲取有價(jià)值商品，儼然成為一項強需求，未來(lái)還會(huì )成為準剛需。
“嚴選”模式同樣適用于內容領(lǐng)域，估值50億元（愛(ài)分析估值）的“知乎”本質(zhì)上就是一種對知識、信息的“嚴選”。羅輯思維也是幫用戶(hù)篩選到優(yōu)質(zhì)的內容，并獲取相應的溢價(jià)。如何建立用戶(hù)對選擇結果的信任，是嚴選的關(guān)鍵。
技術(shù)創(chuàng )造價(jià)值 服務(wù)締造品牌
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